日本大阪环球影城的起死回生之路
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发布时间:2017-12-15 15:12    文章来源:    作者:         【字体:

(一)USJ游客量的V型变化


        2015年,整个日本主题公园整个市场规模是8149万人,大阪环球影城与东京迪士尼度假区就占了半壁江山。其中东京迪斯尼度假区(TDR)3019万人(37 %),大阪环球影城(USJ)则为 1390万人(17 %)。




        值得注意的是,


        USJ2001年开业以来,入场人数极不稳定,几乎连年亏损。


        但2010年开始,奇迹般迅速反弹,接着又是每年持续上升,呈现V字动态变化(而同期的TDR入场人数规模一直保持稳定上升)。


       随着USJ的戏剧性的恢复,整个产业的市场规模也随之增大,但在2011年的东京大地震之后,整个产业又遭重创,市场规模又迅速减小。USJ虽然离东京较远,但在整个行业不景气的大环境中,为何可以屹立不倒,越挫越勇,笔者觉得有必要花些笔墨,让各位看个其中究竟。


        从乐园顺利开业,历经大亏损、长期低迷,之后又出现了V字型恢复,对于既经历了失败和又获得成功的USJ来说,相信即使是他行业的企业主们,也能从中学习到不少know-how。



(二)USJ的不幸与失败


        USJ当年开业时,标榜“梦想的好莱坞”为自己的主题。“让你置身于好莱坞电影中,感受整个世界”是当年的的宣传口号。加之大家都没有见过如此有新意的各种娱乐设施及游玩设备,开张第一年就吸引了1100万游客。但是,谁料第2年之后入园人数剧减。


        一般的游乐园会在开业当年,会迎来比预期要好得局面,这被称为“开业效应”。随之第2年开始,入园人数会慢慢减少。一般游乐园的“开业效果”我在上图用蓝色线条表示,USJ的部分则用黄色线条表示,那么为什么后者的“开业效果”后的衰减现象会那么严重呢?这有几个原因:



        第一,“不好的事情频发”


        工业用水混入饮料中


        贩卖已经过期的食品


        新闻媒体对以上做了大量言过其实的报到


 

        第二,表演型的娱乐内容不如东京迪士尼来的受欢迎


        Monster Make Up


        Animal Actors


        Wild Western Show


        美国式的玩笑和美国文化变成表演时,日本人看上去好像还是很难直观的理解,加上Animal Actors和Wild Western Show都在园内的最里面,利用率很低。



        第三,身高与年龄的限制


        USJ的各项电影主题的游玩设施内,有很多设有身高限制,还有很多因为其恐怖情节,对游玩者有年龄限制,连蜘蛛侠的设施都不让小孩进去,在家庭共乐性上又被TDL甩了一大截。



        第四,游具在形式与内容与TDL类似


        所有的游具都是从美国环球影视乐园直接进口的,在内容和形式上很多和TDL相似


        Jurassic Park → Splash Mountain


        Back to the Future →Star Wars


        Terminator → Silk Adventure


        虽然故事内容不是完全一样,但还是会被客人不知觉的拿来和迪士尼某个游具做比较“你看,这个和迪士尼里的XXXX好像呀”之类。好不容易开发出来的各项游乐设施,却没有得到客人很高的评价。



        第五,地理位置


        关东圈比关西圈要实际大3倍(关东3000万关西1000万),迪士尼更是有可以从全国各地集客能力,迪士尼15年以上的市场营销和口碑效应使其国内第一的地位已经无法撼动。


        通常人们很难为了去一家主题公园愿意花费超过3万日元的交通费用(业界成为“3万日之界”),而唯有迪士尼可以做到。


        本来的地理商圈就小,加之只能在各项游玩设施里面才能体验期主题,完全不同于迪士尼的任何地方都能感受其主题的硬伤。让客人留下“这个地方来一次就够了”的印象,而造成开业初期,基本没有回头客。


        即使是已经很成功很成熟的品牌,不考虑自身的商圈,客群属性,潜在消费需求等,不做冷静的分析,测算,规划,最终还是免不了失败 。



(三)低迷期的USJ的集客措施


        2003年的蜘蛛线登场之后,USJ就没有在进行过大规模的投资,原本每年投资50亿(日元)的投资计划,不料一个蜘蛛人项目就花去200亿以上,这之后就再也无力投资了。


        这个时候重要的事件发生。2005年,入场门口开始大量设置问卷调查员,整个营业时间内,都有工作人员不间断的让客人填写的问卷调查,收集各种信息。


        同时,大量推销“年度护照(年卡)”。在发生负面新闻之后,年卡降价为大人23000日元小孩14900日元,2006年才开始略微提升。此时,“年度护照”的价格大概是单次门票的4-5倍。


        看上去好像真个收入变少了。但另一面到那时未知的客人的情况和属性全都掌握了,实际上,这才是“年度护照(年卡)”的真正意义所在。而且年卡可以记录个人一共来过几次的信息。


        环球影城一开始并没有过山车,但从客人的问卷调查中来看,基本上都会写到“希望有过山车”。USJ正是做了大量的实际调查和调研工作,才发现这个信息,最后决定毫不动摇的建造“超级过山车”。


        之后,是2006年的 space fantasy ride,2007年的Hollywood dream ride依次登场 


        但是,这一招还是没能止住颓势,2009年前,入园人数还是在递减。


        USJ 做的最好的是,不是打折,而是利用了“年卡”来获取客人的真实信息和动向数据,虽然此时会减少一部分收益,但是得到最真实的数据,就好像找到了病痛的身体里真正的问题在哪里,我想对一个病人来说,没用比这更重要的事情了。


        接着掌握所有数据的人登场了,USJ戏剧性的V字型反弹神话就此拉开序幕。



(四)反弹的开始


        此时USJ进行的方向性的大调整,之前他们的锁定客群都是20岁的喜欢刺激的年轻客人,但是TDL或是其他成功的主题公园,都是以30岁家庭为主力消费客户,特别是30岁夫妻+小学生的孩子的家庭为重中之重。



            

          这个时候,建造了“universal wonderland”,引入一些小朋友非常喜欢的卡通人物形象,主要瞄准了带孩子的中年家庭为目标客群。




          

            另一方面,他们发现在年轻人的问卷调查中,大家希望更多的有意思的活动,于是他们精心策划了超大规模“万圣节之夜”的活动,而这个活动,已经不是停留在一座鬼屋的级别,而是把整个USJ作成一个“惊恐之夜”,让全场所有人惊恐起来。





         接着,又有大动作,他们超级过山车改造成“背向过山车”,这真是个全新的创举。也起到了很大的轰动与实际集客效果。




        就这样,好像没有花什么大投资,USJ就开始V字型反弹,变成了让去过的人都想再去一次的顶级游乐园。


        之后,2014年,“哈利波特”区域开张,成为世界第二家,当然是日本首家,这样的超级人气游乐设施很快成了热点,让USJ成功的吸引到来自全国各地的游客。



        “小朋友可以玩的安心”,


        “从来没有过的体验内容”,


        “只从电影里看到过而已的东西都变成真实的体验”。


        这些让客人来的目的动机都非常清晰明显。


        这一切都是在预料和计划之中。



(五)支撑V型反弹的条件


        USJ神话的关键还是在于2005年起开始大量的做客人的问卷调查。正因为原始数据是正确的,才能做正确的分析,做出正确的判断,推出正确的措施。休闲商业设施的运营者,就要从详细且准确的数据入手,不要相信自己的直觉。


        数据不准确,预测则不准确,之后就是经营管理混乱,而且找不出原因。更有甚者,虽然做了预算和计划,但实际运营时,完全不对照预算和计划。请记住预算和计划是坐在运营实施前,但当运营进行时,更要不断的对照和验算,才能知道哪里出了问题。再从现场的实际数据中寻找到底是预算和计划做错了,还是运营实施上出了问题等,才能及时调整策略。


        战略的成功,除了有优秀的将领,还要有执行能力的团队“问题都是在现场发生,而不是在会议室发生”,高管要非常重视一线员工的建议和判断。


        正确的数据-精密的预测-优秀的领导-高效的团队,这才是USJ的V字型反弹的神话的关键。




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